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西安猎头公司的三种经营模式
每个公司都有自己的经营模式,好的经营模式更加利于企业更长久的发展,那么接下来珏佳猎头公司分享一些有关西安猎头公司的三种经营模式:
1、KA(大客户模式)
这是最传统的猎头模式,也是大部分猎头公司采用的模式。这种模式的核心是以客户为中心,组建团队,消化掉客户的所有职位,无论这些职位是哪个职能部门的。
这种模式的逻辑是:先开发客户,拿到客户的职位需求,根据职位需求寻找候选人,是从客户端开始到找到候选人结束的线性流程。
KA模式的好处是客户开发压力不大,有几个客户就足够一个团队运转的。在房地产行业,最声名赫赫的是几家只做一家客户,做到几千万的猎头公司,真是将KA模式做到极致。在互联网行业,也有几家猎头公司在阿里巴巴一家公司做到上千万的。虽然是屈指可数的几个案例,但是也能看到KA模式的端倪,就是组建团队,努力完成客户的所有招聘需求。
KA模式的第二个好处是客户稳定,如果能够在一家客户上不断成单,客户对猎头公司是有依赖性的,说到底,无论哪个人事都不希望有无法管理的无数供应商。完成的职位多了,交往就密切,就能展开更加深入的合作,形成良性循环。
KA模式的问题在于客户所提供的岗位五花八门,总有一些岗位是不熟悉甚至是从来没有接触过的,需要从0开始找人,往往这些岗位的人不太好找,不仅要花费很长时间,很可能一无所获,顾问是否有意愿或者有能力投入是个问题。
KA模式的第二个弱点是没有形成闭环,顾问在找人的过程中,总有一些很优秀的候选人,但是客户用不上的,这些人选没有其他去处,沉淀在顾问的电脑上,无法转化为顾问的生产力。
KA模式下很多顾问都不会BD,因为只要做好几家客户就有足够的业务量了。有些猎头公司老板认为客户是最重要的资源,就源自于KA模式思维方式。甚至有些猎头公司老板为了防止顾问流动带走客户,不光光不让顾问做客户开发,甚至于不让顾问接触客户,顾问的客户开发和客户管理能力得不到培养和发展。
KA模式对数据库的依赖性是比较强的,但是,认为有庞大的数据库就能做好猎头,那又是走向另外一个极端了。
2、PS模式(Proactive Specialization 主动专注)
这种模式是英国的猎头公司最喜欢采用的模式,Michael Page将这种模式发挥到淋漓尽致,但是,中国猎头市场开始了解到这种模式,是Robert Walters 在中国大力发展的时候,因为Michael Page虽然对这种模式运用娴熟,但是MP一般只招没有猎头经验的新人自己培养,跟其他猎头公司交往并不多,但是RW喜欢从其他猎头公司招聘有经验的顾问,自然引起了行业关注。
这种模式从候选人端开始,顾问入职之后,确定某个职能方向,在此职能方向上需要寻找到200名左右正在看机会的中高端管理人员,将这些人员的各方面情况详细记录在案,然后去寻找适合这些候选人的岗位。每年都会有部分候选人找到了新机会,所以顾问需要不断补充新的候选人。
PS模式的逻辑是从候选人端开始,为候选人寻找适合的岗位。
PS模式要求顾问有良好的销售能力,对他们来说,在候选人库建立起来之后,最重要的工作是寻找客户。
PS模式平均职位产值是比较高的,因为候选人职位都是相对比较高的缘故,每成功一单收费都会比较高。
PS模式给我们行业最大的思考就是专注。顾问只专注于一个职能,而且很可能是专注于这个职能总监级别以上人选。
PS模式一般是分区域的,一家猎头公司可能有几十个做财务的顾问,每个顾问只负责财务中的某个模块,只负责城市中的某个区域,需要非常深度的细分。
PS模式开发客户很可能是不走HR部门,而是直接联系Line Manager,这也正常,Line Manager本身就有可能是顾问的候选人。但是,这一点很让HR诟病。
PS模式最大的问题往往是没有大客户的,打一枪换一个地方是常态。为了解决这个问题,各个部门之间经常互通信息,但是问题不可能完全解决,他们就没想过帮客户解决掉所有职位的招聘。
PS模式的顾问很可能不会做Mapping的,这点有些出乎预料,不过也在情理之中。他们追求的是“足够”的候选人,而不是“穷尽”某个领域的候选人。
因为没有做Mapping,没有必要穷尽候选人,很多顾问视野并不开阔,在他自己的领域里,比谁都深入,给人比别人快,这就有足够的竞争力了,但是,跨出这个领域,他们的了解程度往往是欠缺的。
PS模式在职能领域具有强大的竞争优势,尤其是财务模块。财务比人事好做,是因为财务更加偏向技术,而人事需要更高的情商,情商没法模式化。PS模式在行业线上和KA 竞争并不具有什么优势,其原因就是他们的思维是“点”式的,而KA模式的思维是“面”式的。
3、MPC模式(Most Placeable Candidate)
这种模式是从PS模式中分化出来的。这种模式最适合某些候选人很稀缺的领域,比如AI,大数据,算法,无人驾驶,区块链,物联网等新兴领域,候选人很少,客户需求旺盛。某些高精尖的领域也适合这种模式,比如医药研发科学家,投资高管,外资资深律师等等。
对于这些职位,顾问接到职位需求要保持冷静,找到人选是很困难的,不一定做得成。这种职位的正确做法是先去找到愿意考虑机会的候选人,再去找职位会容易很多。
在5-6年前,很多国内猎头公司强行转向PS,是因为看到PS模式人均单产高的优势,见猎心喜,但是很多公司付出了惨痛的代价,很多顾问都因为无法适应而离开了。要转变人的思维是很难的,要让顾问培养起BD能力是需要过程的,或者更彻底地说,公司可能需要重新招聘“销售导向型”顾问。时至今日,我看到转型成功的案例并不多,虽然市场上已经有越来越多的新兴猎头公司采用了这种模式,但是这些猎头公司的老板基本上都是PS模式的外资猎头公司出来创业的。
其实,没有一种模式是绝对正确的,否则早就一统江湖了,只能说在不同的行业不同的场景下,某种模式具有优越性。在职能领域,无疑PS模式效率更高。在行业领域,KA模式会更适合。在高精尖领域,MPC模式具有优势。
做细分行业的,可以考虑在客户层面上采用KA模式,在职能层面上,应该根据不同的职能细分顾问,深度Mapping,培养顾问开发客户的能力。当出现寻找新机会的高端候选人,如果现有的客户没有适合的岗位,帮助候选人寻找其他潜在的雇主。我们应该培养顾问形成业务“闭环”的能力和思维。如果采取这种方式的团队,KA模式的单产未必就PK不过PS模式。
MPC模式不是适合所有顾问的。首先,MPC模式顾问要善于钻研,其次,要敢于和高管沟通。MPC模式寻找客户不能通过HR,直接联系Line Manager更加有效,很多时候HR不一定知道Line Manager的需求。对于稀缺人才,即使没有岗位,很多时候也可以为他设一个新岗位的。MPC是开发客户的利器,是突击的工具。在HR已经为了猎头公司过多而烦恼的时候,有能力寻找到稀缺人才的猎头公司才是HR的挚爱。
适当的模式很重要,各种模式各有优缺点,不能生搬硬套,但是,作为有志向的顾问,需要了解各个模式的优缺点,在不同场景下灵活运用,融会贯通,也是很有必要的。