华为的人才管理体系，以及马斯克、张一鸣等商业巨头的实操经验，分享人才管理中的“选育用留”四部曲。

一、严格把关，精准“选”才

杰克·韦尔奇在自传——《赢》中提到，他用了30年才将人才的甄别率从50%提升至80%。

选人是人才管理中最核心的环节。因为一旦选错人，对企业而言，不仅会让前期投入的精力和资源付之东流，最为致命的是浪费大量的机会成本，这一笔费用，远远大于招聘这个人的金钱费用。

纵观中外企业家，每一个成熟的CEO都是一名优秀的HR，早早练就一双选人“慧眼”。

张一鸣，外界称其为头条第一HR，亲自面试字节跳动前100名员工，连公司前台都亲自把关；

雷军，创办小米第一年，80%的时间用在招聘上，2个月和同一候选人聊十多次，有时一聊就是10个小时；

马斯克，在创立特斯拉至今，每个员工的录用都由他亲自审批。要知道，如今的特斯拉每年大约收到将近100万份简历，录用率小于0.5%，远低于美国众多常春藤名校的录取率。

这些企业家在挑选人才时，都会有自己的一把“尺子”，用来衡量岗位人才是否符合用人标准。这把尺子通常有两个维度，一是该岗位的能力素质要求，二是个人的价值观是否与企业的核心价值观一致。

正如华为的核心用人观——最合适的，就是最好的。因为如果优秀的人到不合适的位置上，其实是一种人力资源浪费。

华为对“合适”的定义是，看目前企业和岗位各需要什么样的人才，前者侧重人才的价值观，后者侧重于人才的素质和能力。

长期来看，价值观的重要性要远远超过能力素质。与其在价值观不符的人身上耗费时间和精力，不如选择那些虽然能力有限，但既具有成长空间，又对企业的核心价值观持认同态度的人。

通常情况下，价值观一致的人才往往会成为企业的中坚力量，长期陪伴企业成长。

为了跳出选人的陷阱，许多企业在面试时就借助一些工具层层把关，已达到甄别人才的效果。

比如，大部分外企比较多使用STAR行为面试法，这是精准度最高的面试方法之一，其中：

S代表situation（情景），指面试者过去工作的背景情境；

T代表task（任务），指面试者在过去曾经承担的工作任务或角色；

A代表action（行动），指面试者在过去工作中具体的操作和执行；

R代表result（结果），指面试者过去曾经做出的成绩。

行为面试顾名思义，就是收集候选人在过往典型事件的具体行为，来判断他的能力素质。

正如马斯克面试“超凡能力人才”的秘诀，问候选人：最挑战性事件、棘手的问题、在最艰难时刻他是怎么处理的，如何决策的。通过候选人过往的行为，来判断他的能力情况，预测未来的行为表现。

经过大浪淘沙式的选拔之后，接下来，企业还需对人才进行 “育”，简言之，就是员工培训。

二、重视培养，“育”才有道

华为素有业内“黄埔军校”之称，其员工培训体系一直也享有盛名。

华为的员工培训体系，不仅为自身创造出“爆炸式”高速增长奇迹，也成为其他企业竞相追逐学习模仿的对象。

经过二三十年的发展与完善，华为的培训体系更加系统化，除了创办华为大学，还成立了华为ICT学院，总体而言具有以下几大特点：

培训规模大，系统日益完善

华为建立了遍布全球的培训中心网络，对全球数万名员工进行培训。

海外培训中心已达31个，覆盖拉美、亚太、中东北非、独联体等地区。在国内，除了位于深圳的培训总部外，华为在北京、广州、南京、昆明、杭州和重庆等地都建立了区域培训中心。

华为培训体系是个“分类分层、系统完善”的体系，包括新员工培训、管理培训、技术培训、营销培训、专业培训和生产培训6大系统。

以系统运行的方式保证人才培养的有效性：

建立人才资源池（针对人），规划核心岗位，筛选有培养潜力的重点培养对象，集中资源重点突破；

建立全面的人才培养资源库（针对培养方式），即培训课程、学习资源库、专业工具包。制定统一培养计划、专人跟踪实践、定期测评效果，使人才资源池的培养得到有效落实。

培训方式多元，讲究“训战结合”

在培训模式上，华为的方法和手段较为灵活多变，既有线下面对面的讲授与案例研讨，也有线上人机相互、视频/网上远程教学等模式，使员工不管何时何地都能得到公司系统化的培训。

华为的培训讲究“训战结合”模式，遵循“721法则”，即70%通过实践学习，20%通过导师帮助，10%通过课堂学习。

以新员工培训为例，为了帮助新员工尽快适应工作，华为建立了一套行之有效的全员导师制度。在新员工成为正式员工的前3个月里，导师要对新员工的绩效负责，新员工的绩效也会影响导师的考核。

导师不仅要负责指导新员工的工作，还要定期与新员工进行沟通，了解他们的生活和思想状况，在工作、生活等方面进行全方位的帮助和指导，同时还要做好新员工的思想工作，为其答疑解惑。

培训内容兼备广度和深度

华为的培训内容涉及众多领域，兼备广度和深度，包括通用技能培训、管理技能培训、公司知识培训、产品知识培训、专业技能培训等等。

以上全方位的培训课程，既有对不同潜质的员工进行专门的培训，也有对不同岗位的员工进行有针对性的培训，这种目的明确的培训使企业员工自己能够更客观地认识自己，从而据此对自己进行新的规划。

保证培训质量，做好闭环

为保证培训质量，华为培训体系聚集了一流的教资团队、教学技术和教学环境，拥有专、兼职培训教师千余名。

这些培训导师都经过严苛的评估和筛选，他们中既有业内权威专家以及知名大学教授，还有具有丰富实际操盘经营、打过胜仗的华为专家。

培训之后，华为有一套完整的评估体系，要求所有培训的效果均应进行相应的评估和追踪，原则上要求根据培训内容结合岗位，制定切实的员工行为转变计划，做好培训闭环。

需要注意的是，员工培训一方面要服务于企业发展战略，另一方面，要大力支持企业文化建设，因为资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。

三、知人善任，合理“用”才

“世上没有绝对的垃圾，只有放错位置的资源”，只有把合适的人放在合适的岗位上，做到精准用人，人岗匹配，善其能，才能释其才。

正常情况下，大部分企业是以实践见真知，以实干论英雄，以实绩用人才。

为了实现合理“用”才，头部企业更加注重制度的建设。

人才盘点

企业要想打胜仗，首先要知道自己手上有哪些人，手里有什么牌，之后才能有的放矢地把手里的牌打好。

盘点人才的首要动作是盘业务，为什么第一步是盘业务？

因为所有的人才发展都是围绕着业务来做。所以，我们先得了解今年的业务发展战略是什么，核心的业务是什么。之后才能清楚，在核心的战役上，需要什么样的将军，需要什么样的士兵，这样才能知道用人的标准。

其次，在做人才盘点时，通常会进行员工的信息收集，包括：

员工近两年的绩效结果怎么样？

未来两年的潜力如何，竞争的可能性有多大？

要通过哪些方面的辅导才能晋升，适合做什么样子的业务？

比如，阿里巴巴是自下往上做人才盘点，会做一个动作叫跨两级，经理盘的是包括主管和核心的员工50-60人。

同时HR要进行各个结构和数据的分布，通过基础的信息把团队当中的信息收集上来，做一个团队健康度的分析。